Wat is een concurrentieanalyse
Allereerst is het belangrijk om te weten wat een concurrentieanalyse nou precies is. Een concurrentieanalyse is een (gedegen) schets van een markt waarin diverse bedrijven / organisaties opereren. Deze schets moet erin voorzien dat de onderzoeker of andere belanghebbende op basis hiervan beslissingen kunnen maken.
Hoe maak je een concurrentieanalyse?
Gebruik concurrentiemodellen van marketing geleerde. Bijvoorbeeld Michael Porter of Philip Kotler. Deze geleerde hebben diverse concurrentiestrategieën ontwikkeld (en nog veel meer) die zeer nuttig en bruikbaar zijn. Later gaan we dieper in op de modellen van Porter en Treacy & Wiersema. 
Belangrijk is dat je zoveel mogelijk data in kaart krijgt. Of dit nou deskresearch of fieldresearch is maakt in principe niets uit zolang het maar valide en betrouwbare informatie is. Door deze data aan elkaar te koppelen kan je de informatie analyseren. Vervolgens zou je als je het goed doet conclusies kunnen trekken.
Verken de markt
Zorg dat je de markt goed verkent waarin jouw bedrijf zich begeeft. Welke bedrijven, in de breedste zin, zijn hier actief? Dus bedrijven waarmee je concurreert, maar ook bedrijven die aan jouw leveren (leveranciers) en eventueel bedrijven waar jij aan levert (als je B2B bent). Het is belangrijk om de gehele markt zo goed mogelijk in kaart te krijgen, zeker als je nog geen duidelijke probleemstelling hebt voor je onderzoek (mocht er al wel een hele concrete probleemstelling zijn, en al heel veel data voorradig binnen jouw bedrijf dan ga je natuurlijk geen dubbel werk doen). Door de gehele markt goed in kaart te krijgen kan je later makkelijker oordelen waar de winst te behalen valt ten opzichte van jouw concurrenten.
Indirecte en directe concurrenten
In je concurrentieanalyse is het belangrijk om onderscheid te maken tussen directe en indirecte concurrenten. In de marketing maken we onderscheid tussen directe en indirecte concurrenten. Een directe concurrent kan je beschouwen als een bedrijf die direct in jouw vaarwater zit. 
Zij bieden een gelijksoortig product aan. Bijvoorbeeld: Gazelle fietsen en VanMoof fietsen. Twee bedrijven die allebei fietsen verkopen.
Indirecte concurrenten zijn bedrijven die allebei in dezelfde behoefte van de klant voorzien maar niet per se hetzelfde product hoeven aan te bieden. Bijvoorbeeld Gazelle fietsen en Volkswagen. De behoefte die ze allebei vervullen is: vervoer / transport / van A naar B brengen. Maar een fiets is natuurlijk een heel ander product dan een auto. Dit laatste wordt ook wel een substituut genoemd.
Concurrentieanalyse voorbeeld
Één van de meest gebruikte concurrentieanalyses wereldwijd is het vijfkrachtenmodel van Porter. Ik heb onder andere dit concurrentieanalyse model zelf ook gebruikt in mijn scriptie. Het vijfkrachtenmodel van Porter is het beste voorbeeld dat je erbij kan houden voor de concurrentieanalyse van jouw scriptie, onderzoek of werk. In onderstaande afbeelding zie je hoe het vijfkrachtenmodel is opgebouwd.
Voorbeeld vijfkrachtenmodel van Porter.
Nieuwe toetreders
De mate van bedreiging waarin concurrenten makkelijk de markt kunnen betreden. Als voorbeeld: het is relatief eenvoudig om een kleding webshop te beginnen. Het startkapitaal is relatief laag. Je zoekt ergens een katoenproducent of koopt een kant en klaar product in. Veel consumenten kopen vaak van meerdere merken kleding, zijn niet per se loyaal aan één merk. En kunnen makkelijk switchen (de volgende keer) als het niet bevalt.
Ander voorbeeld: als je de staalindustrie wil betreden is het veel lastiger om als nieuwe speler op deze markt komen. Het is enorm kapitaalintensief doordat je grote fabrieken uit de grond moet stampen voor de verwerking van ijzererts. Als je de ijzererts ook nog zelf wil mijnen investeer je ook nog eens in dure machines om te kunnen mijnen.
Bovendien is deze markt al veel meer verzadigd dan bijvoorbeeld de kledingindustrie. Grote bedrijven die de dienst uitmaken hebben van sterkte productievoordelen waardoor je lastig concurrerend bent. Bovendien zijn klanten in deze industrie vaak ook veel loyaler, ze hebben bijvoorbeeld contracten voor een X aantal jaar om staal bij een bepaalde producent af te nemen.
Afnemers
Dit betreft de macht van de afnemers. In hoeverre hebben jouw afnemers macht in handen of ze bij jou afnemen of bij jouw concurrent.
Je kan je voorstellen dat de afnemer van een grote kledingwinkel niet zoveel macht heeft ten opzicht van het bedrijf. Heel bot gezegd: als die ene afnemer niet meer koopt zijn er nog duizenden andere die het wel doen.
De afnemer in de staalindustrie is veel machtiger, omdat er in deze sector vaak minder klanten in zijn algemeenheid zijn. Stel dat de overheid een grote klant is van een staalproducent voor het bouwen van bruggen, en de overheid besluit ineens om geen zaken meer te doen met de staalproducent omdat de maatschappelijk slecht in het nieuws in geweest. Dan valt er waarschijnlijk voor dit staalbedrijf een enorm deel van hun omzet weg. In dit voorbeeld heeft de afnemer wél veel macht.
Substituten
Dit is de dreiging dat substituten de behoefte van jouw klant vervullen. Hoe makkelijk is jouw product te vervangen? Zoals eerder benoemd: verkoop jij auto’s? Hoe gemakkelijk vervangt een fietsenproducent eventueel de behoefte naar vervoer? Als een groot deel van jouw klanten midden in het centrum woont waar een auto niet gunstig is, is de kans aanwezig dat zij schakelen naar iets anders.
Leveranciers
Hoe groot is de kracht van de leverancier? Wederom hetzelfde als met de afnemers: wie heeft de macht in handen? Is de leverancier één van de weinige die een bepaalde grondstof kan bieden? Of zijn er misschien enorm veel zodat je gemakkelijk naar een ander kan overstappen?
Huidige concurrenten
Hoe is de concurrentieverhouding onderling in de markt? Is er één sterke en dominante aanbieder? Of is de markt eerlijk verdeeld over meerdere? Welke doelstellingen hebben deze concurrenten? Willen zij de Nederlandse markt veroveren, of vinden ze dat niet interessant en blijven ze in andere markten actief?
Concurrentiestrategie
Er zijn wel tal van concurrentiestrategieën beschikbaar in de kennis waarover de mensheid beschikt. Een concurrentiestrategie kan niet ontbreken in jouw concurrentieanalyse! We kunnen natuurlijk nooit alle concurrentiestrategieën in één blog bespreken. Daarom wil ik het in deze blog het gaan hebben over de waardestrategieën van Treacy & Wiersema en de concurrentiestrategie van Porter. De reden dat ik deze twee pak is één: omdat ik zelf met deze modellen gewerkt heb en ze heel sterk vind en twee: ik het gewoon twee hele leuke marketingmodellen vind haha! 
Waardestrategieën van Treacy & Wiersema
Michael Treacy & Fred Wiersema zijn twee marketing / bedrijfskunde geleerde. Zij gaan er met hun waardestrategieën vanuit dat elk bedrijf / organisatie idealiter in één van de door hen gestelde aspecten moet uitblinken. Hiermee zullen zij heel veel waarde moeten toevoegen in de beleving van de klant. De waardestrategieën die Treacy & Wiersema stellen zijn:
- Productleiderschap
- Kostenleiderschap (“operational excellence”)
- Klantenpartnerschap (“customer intimacy”)
Even een korte toelichting wat deze waardeaspecten inhouden. Ik wil hier verder niet te diep op ingaan want dat valt buiten de scope van dit artikel.
Productleiderschap: het bedrijf blinkt uit op het gebied productkwaliteit en/of productinnovatie. De focus ligt op innovatie (vaak van technologie) en het beste / meest geavanceerde product bieden.
Kostenleiderschap: doordat de organisatie haar operatie zo efficiënt en effectief mogelijk heeft ingericht kunnen zij een hele concurrerende prijs bieden. Deze operationele voordelen kunnen bijvoorbeeld plaatsvinden in productie, logistiek en/of het (niet) verlenen van service.
Klantenpartnerschap: het bedrijf blinkt uit op het gebied van service, ontzorging en klantbeleving. Bij deze waardestrategie staat de klant duidelijk centraal.
Als het bedrijf of de organisatie erin slaagt om te excelleren in één van deze aspecten dan ontstaat er in veel gevallen een betere concurrentiepositie. Uiteraard is het altijd situatieafhankelijk, want als de concurrent nóg beter uitblinkt in één van de aspecten dan is je voordeel weg.
Concurrentiestrategie voorbeeld, Treacy & Wiersema voorbeeld
Voorbeeld Coolblue
Zelf ben ik fan van het e-commerce bedrijf Coolblue. In mijn beleving excelleert Coolblue volledig op het gebied van ‘Klant intimiteit’. Hun slogan luidt niet voor niets: “Alles voor een glimlach”.
Als je het even plat slaat is Coolblue ‘gewoon’ een webwinkelier die wasmachines, laptops en andere elektronica verkoopt. Niks nieuws zou je zeggen. Maar dat is dus precies wat de waardestrategie van Treacy & Wiersema inhoudt. De waarde van Coolblue ligt helemaal niet in het kernproduct dat ze verkopen. De klant kiest voor Coolblue (en niet voor Mediamarkt o.i.d.) omdat zij de klant volledig ontzorgen, van A tot Z. De klant van Coolblue wil in de watten gelegd worden en geen onzekerheden en/of moeilijkheden ervaren.
Voorbeeld Apple Inc. & Tesla
Ik denk bij het lezen van de naam Apple weet iedereen al direct in welk aspect zij van de waardestrategie vallen, namelijk: ‘productleiderschap’. Maar in mijn optiek Tesla net zo goed. Deze bedrijven blinken uit op het gebied van innovatie en productkwaliteit. Tesla is bijvoorbeeld als één van de eerste bedrijven enorm dichtbij de doorbraak van het compleet autonoom rijden (Full self driving zoals zij dit noemen). Geen enkel ander bedrijf ter wereld stelt dit product beschikbaar én geen ander bedrijf ter wereld (voor zover wij als gewone burgers kunnen zien) is zover als Tesla met de ontwikkeling. Daarbij innoveert Tesla op nog vele andere fronten zoals de batterijtechnologie en software.
Voorbeeld Berschka & Aldi
Twee geweldige voorbeelden van ‘kostenleiderschap’ zijn de Berschka (kledingretailer) en de Aldi. Allebei opereren ze in een verschillende industrie maar hun waardestrategie is hetzelfde. Doordat zij de processen zo enorm geoptimaliseerd hebben en efficiënt hebben ingericht kunnen zij concurreren met hele scherpe prijzen. De Berschka biedt een jeans aan voor 20 euro of t-shirts voor zeven euro. Hier moeten de materialen voor ingekocht worden, de machines moeten betaald worden die de materialen verwerken tot een t-shirt, het personeel van productie tot aan winkelverkopers moeten betaald worden, de panden moeten betaald worden etc. etc. en tot slot: Berschka wil graag een winstmarge overhouden.
De enige manier om dit rendabel te krijgen is om exorbitant veel t-shirts te verkopen. Dit zelfde principe geldt voor Aldi.
Concurrentievoordeel
Door middel van het Treacy & Wiersema model kan je goed achterhalen welk concurrentievoordeel jouw bedrijf kan behalen of welk concurrentievoordeel jouw bedrijf eventueel al heeft. Het blootleggen of ontdekken van jouw (potentiële) concurrentievoordeel is heel belangrijk in jouw concurrentie analyse. Als jouw bedrijf geen concrete waarde toevoegt zal je ‘stuck in the middle’ zijn zoals Porter het omschrijft. Dit betekent dat jouw bedrijf er eigenlijk een beetje voor iedereen is, oftewel je bent er voor niemand. je voegt geen concrete waarde toe voor een bepaald segment van de markt en de consument zal niet begrijpen voor wie jij er bent. 
Daarom is het als bedrijf (zeker als groot corporate bedrijf) enorm belangrijk om een concreet concurrentievoordeel te hebben en daar kunnen de marketingmodellen van Porter en Treacy & Wiersema goed bij helpen.
Duurzaam concurrentievoordeel
Idealiter wil je als bedrijf/ organisatie een duurzaam concurrentievoordeel opbouwen. Dit houdt in dat je bij wijze van tot in het oneindige een significant voordeel hebt ten opzichte van jouw concurrenten. Een duurzaam voordeel biedt duurzame waarde voor het bedrijf/ organisatie. Een commercieel bedrijf is immers ontstaan om idealiter tot in een oneindigheid cash te produceren (lees in dit artikel waarom bedrijven altijd meer sales willen).
Voorbeeld concurrentievoordeel
Een voorbeeld van een concurrentievoordeel kan in principe heel simpel zijn. Als een kledingbedrijf 40% korting geeft op een bepaald merk spijkerbroek, dan is het concurrentievoordeel dat zij 40% goedkoper zijn. De consument is sneller geneigd om diezelfde spijkerbroek voor 40% korting te kopen.
Zoals waarschijnlijk wel vrij duidelijk is, is dit totaal niet duurzaam en juist heel erg van korte duur. De kortingsactie loopt nu en volgende week zijn de kaarten weer opnieuw geschud voor de consument als de korting er niet meer is. Veel consumenten zullen dan niet loyaal blijven aan het bedrijf.
Voorbeeld duurzaam concurrentievoordeel
Door het voorbeeld hierboven te lezen kan je misschien al wel raden wat een duurzaam concurrentievoordeel inhoudt. Zodra een bedrijf concrete waarde toevoegt die niet tijdelijk is. Bijvoorbeeld: de manier hoe alle Apple producten met elkaar samenwerken. je MacBook, je iPhone, AirPods. Alle producten zijn geweldig op elkaar afgestemd. Via AirDrop zet je heel eenvoudig bestanden over van je iPhone naar je MacBook. Foto’s die je op vakantie maakt vind je gelijk terug in de iCloud op je laptop die nog thuis staat. Dit voorbeeld van Apple versterkt zich vervolgens ook weer, omdat als je eenmaal een product van hun hebt zal je sneller het tweede elektronica product ook van Apple kopen (door bovengenoemd voordeel). En zodra je er al twee hebt wordt de drempel weer hoger om eventueel naar een andere aanbieder te switchen. 
Dit is voor de consument een duurzaam concurrentievoordeel. Dit duurt idealiter tot in het oneindige en hierdoor zal de consument (mits behoefte) sneller geneigd zijn om voor Apple te kiezen dan voor een ander. Keer op keer weer.
Concurrentieanalyse voor je scriptie
Met bovenstaande handvatten kan je goed aan de slag gaan voor het schrijven voor jouw concurrentieanalyse, bijvoorbeeld voor je scriptie of werk. Bekijk aan bronnen waar ik naar doorgelinkt heb nog eens goed. Met de theorieën van marketing geleerden zoals Porter, Treacy & Wiersema moet je een heel eind komen. Zij hebben immers veel onderzoek gewijd aan hun theorieën.
