De betekenis van een bedrijfscultuur
De bedrijfscultuur is niks meer en niks minder dan de normen en waarden van een bedrijf of organisatie. Het is een vertaling van de opvattingen en gedragingen van de medewerkers en de organisatie als collectief. Wat vinden wij als organisatie normaal? Waar hechten wij waarden aan? Wat is ons doel? Hoe doen wij ons voor naar buiten? Het antwoord op deze vragen vormt voor iedere organisatie een bepaalde bedrijfscultuur. Deze bedrijfsculturen zijn in te delen aan de hand van diverse bedrijfskundige modellen die organisatiewetenschappers ontwikkeld hebben. Geert Hofstede, organisatie psycholoog, zegt bijvoorbeeld het volgende over cultuur: het is iets dat in hoofden van mensen zit. Hoe zij dingen opvatten en zich gedragen bepaalt mede de cultuur (van bijvoorbeeld een organisatie).
Bedrijfscultuur model
Een bedrijfscultuur model kan heel erg uitéénlopen, er zijn misschien wel tientallen varianten. Uiteindelijk is het overeenkomende doel dat ze de bedrijfscultuur in kaart willen brengen. Zelf heb ik regelmatig gewerkt met diverse modellen. Hieronder heb ik er dan ook drie opgesomd waarvan ik denk dat ze zeer nuttig zijn. Daarbij heb ik een toelichting gegeven.
OCAI model
Van dit model heb ik gebruik gemaakt in mijn afstudeerscriptie. Het model is gebaseerd op een ander model: de concurrerende waarden van Cameron en Quinn. Hij gaat uit van vier verschillende culturen die in een organisatie aanwezig kunnen zijn. Het hoeft niet zo te zijn dat een organisatie maar één van deze culturen ademt. Sterker nog, het komt zeer vaak voor dat ze op alle vier de culturen een score laten zien. Vaak komt één of twee van de culturen sterker naar voren. 
Ik vond dit model erg handig te gebruiken om een voor mij nieuwe en onbekende organisatie overzichtelijk in kaart te brengen. Omdat je op basis van een set vragen bij het personeel kan toetsen welke cultuur zij ervaren. Het personeel moet per cultuurelement 100 punten verdelen. Op basis van de uiteindelijk score vormt er een matrix die laat zien in welke mate de culturen naar voren komen. De vier verschillende culturen in dit bedrijfscultuur model zijn als volgt. Als je een interessante verdieping wil op het OCAI model dan is dit artikel wel erg interessant (ik ben onafhankelijk en heb geen banden met de verwezen artikelen).
Familie
Het woord zegt het al, de bedrijfscultuur voelt aan als een grote familie. Er is een goede harmonieuze band tussen de medewerkers van de organisatie, onafhankelijk in welke laag. Leidinggevende kunnen aanvoelen als een soort grote broer rol / mentor, er heerst niet een grote machtsafstand. Succes wordt behaald zodra je goed zorgt voor je medewerkers en klanten.
Adhocratie
Het thema in deze cultuur is innoveren en experimenteren. Vernieuwen, ideeën bedenken en creëren wordt gewaardeerd bij medewerkers. Het plan van deze cultuur is om in de toekomst te kunnen teren op meerdere stromen van inkomsten. Hierdoor worden nieuwe producten / business units / projecten ook als succes gedefinieerd.
Hiërarchie
Deze vorm is heel procedureel. De organisatie is sterk gecoördineerd. Efficiëntie en effectiviteit zijn begrippen die hoog in het vaandel staan. Er bestaat veel beleid en regels en deze organisatie heeft succes zodra er een perfecte planning bestaat en de kosten laag zijn.
Markt
Cijfers en prestaties staan hier centraal. Alles draait om de knikkers! Er heerst een grote prestatie en bewijs cultuur binnen het team. Iedereen is erg ambitieus en succes behaal je alleen door goede en betere cijfers te laten zien. Het doel op de lange termijn is dan ook meer omzet, meer winst en meer marktaandeel.
Ui model van Hofstede
Hofstede heeft ook een model ontwikkeld voor de bedrijfscultuur: het ui model. Dit model gaat uit van diverse lagen, zoals een ui ook heeft. Een diepe binnenste laag, een tussenlaag en een buitenlaag. Aan de hand hiervan heeft Hofstede ook normen en waarden, oftewel cultuur van mensen beschreven. Hofstede heeft voor elke laag (vier lagen) een benaming gegeven. Van binnen naar buiten: Waarden, Rituelen, Helden, Symbolen.
Waarden
Dit is de diepste laag van de ui, oftewel dit aspect zit het diepste in de mensen en organisatie verweven. Het worden ook wel kernwaarden of grondbeginselen genoemd. De waarden zijn vrij zwart / wit. Wat beschouwen wij als goed en wat beschouwen wij als slecht. Bijvoorbeeld wij vinden het kunnen dat een medewerker een grap over zijn leidinggevende kan maken in zijn bijzijn. Of wij vinden dit juist niet kunnen. Een ander voorbeeld is dat we het normaal vinden dat we om 5 uur niet met zijn allen gelijk het werk neerleggen maar nog even doorgaan tot de taak af is. Of dus juist wel met zijn allen het werk om 5 uur neerleggen en naar huis gaan. Hele zwart / witte opvattingen en gedragingen dus.
Rituelen
Rituelen zijn niet meteen op de voorgrond aanwezig en ook niet nodig om het doel van de organisatie te verwezenlijken, maar wel zeer belangrijk voor de cultuur van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: een vrijdagmiddagborrel, tafelvoetbal spelen in de pauze, trakteren als je jarig bent etc.
Helden
Hier moet je denken aan rolmodellen. Personen die precies binnen het gedachtegoed vallen van de cultuur en hierin échte voorbeelden waren voor de rest. Ik hou er altijd van om voorbeelden te geven aan de hand van voetbal, dus denk bijvoorbeeld aan Lionel Messi bij FC Barcelona. Barcelona is van oudsher een club waar de ‘nette en brave’ jongens voetballen. Geen franje, geen overdreven dikdoenerij, in tegenstelling tot Real Madrid. Ze praten graag met hun voeten op het veld en daar willen ze de beste zijn. Messi is een man die in de media als zeer bescheiden en netjes (op wat belasting issues na dan…) overkomt. Bovendien is hij een meester op het veld. Een perfect voorbeeld van een held in de organisatiecultuur!
Symbolen
Dit is de buitenste laag van de ui. De cultuurelementen die iedereen direct kan zien. Deze elementen zijn ook het makkelijkste te veranderen. Voorbeelden hiervan zijn: kledingvoorschriften, huisstijl en woordkeuzes.
Verdieping
Ik kan je dit artikel aanraden als je een goede verdieping wilt op het Ui-model van Hofstede. Ik vermeld er altijd bij dat ik onafhankelijk ben en geen banden heb met de verwezen artikelen.
Bedrijfscultuur voorbeeld
Ik heb in Nederland bij diverse bedrijven gewerkt zoals de Rabobank, PCI Nederland en het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR). Persoonlijk merk ik heel sterk dat de bedrijven waar ik gewerkt heb een andere bedrijfscultuur hebben. In zekere zin is er hier en daar wel wat overlap. Maar in grote lijnen verschillen ze toch van elkaar. Zo heb ik alle genoemde culturen in het OCAI model van Quinn mogen ervaren in diverse bedrijven. 
Voorbeeld
Zonder de naam te noemen van het bedrijf, heb ik een sterke marktcultuur in combinatie met een adhocratiecultuur ervaren, bij één van de bedrijven waar ik heb gewerkt. Een voorbeeld hiervan was dat er erg sterk op targets werd aangestuurd, en dat je succes sterk werd gedefinieerd door het behalen van dat target. Haalde je dit target 2 kwartalen op rij niet, dan moest jij je toch eens goed achter de oren krabben… Ook de onderlinge omgang tussen collega’s stond vaak in het thema van prestaties die uitgedrukt werd in cijfers. Ook had dit bedrijf een sterk streven om te groeien in de markt. Dit uitte zich bijvoorbeeld in overnames en fors investeren om zo te groeien in de markt.
Daarnaast had dit bedrijf een sterke adhocratiecultuur. Een voorbeeld hiervan was dat dit bedrijf in redelijk rap tempo een hele nieuwe line of business naar de core business ontwikkelde. Om hiermee in te spelen op de toekomst en diverser te zijn. Nu vele jaren later bleek dit een goede zet van dit bedrijf en zijn ze marktleider in Nederland in wat ze doen.
Hoe kan ik dit toepassen in de sales?
Het is voor jou als accountmanager of sales manager ook handig om kennis te hebben van de verschillende bedrijfsculturen die er bestaan en wat ze precies inhouden. Dit kan je in jouw voordeel gebruiken bij het opbouwen en onderhouden van je relatie met jouw klanten en potentiële klanten. In dit artikel lees je alles over de relatie tussen accountmanagers en klanten.
Hoe kan je een bedrijfscultuur veranderen?
Om een bedrijfscultuur te veranderen mag je zacht gezegd jouw borst wel nat maken. Zoals in het Ui-model van Hofstede te lezen was zitten sommige cultuurelementen zeer diep geworteld in de mens of organisatie. Maar soms kan het zo zijn dat je een cultuur op lange termijn wil veranderen omdat de huidige niet constructief en duurzaam is. Zorg ervoor dat je realiseert dat je de cultuur niet snel zal veranderen. Dit gaat tijd kosten en die tijd moet je er voor over hebben. Ook is het belangrijk dat je niet te rigoureuze veranderingen in korte termijn doorvoert, dit creëert veel weerstand. Weerstand is het laatste dat je wil bij het doorvoeren van veranderingen. Een goed management model die je kan helpen bij het veranderen zijn de 8 veranderstappen van Kotter. Dit model is voornamelijk ontwikkeld voor het veranderen van strategieën en / of technologieën binnen een organisatie. Echter, dit kan als goede ondersteuning bieden bij het veranderen van de bedrijfscultuur. De kunst van het veranderen en mensen in beweging krijgen is immers hetzelfde.
