Vijfkrachtenmodel van Porter: uitleg + praktische voorbeelden

Laatst bijgewerkt: 28 september 2026

Moet je voor school een vijfkrachtenmodel maken, of wil je in je eerste baan beter begrijpen waarom de ene markt veel winstgevender is dan de andere? Dan ben je hier goed. In dit artikel leg ik elke kracht uit met herkenbare voorbeelden uit Nederland, laat ik stap voor stap zien hoe je het model zelf toepast, en werk ik één voorbeeld helemaal uit.

In dit artikel:

• Wat is het vijfkrachtenmodel van Porter?
• De 5 krachten uitgelegd met praktijkvoorbeelden
• Overzicht: wanneer is een kracht hoog of laag?
• Het vijfkrachtenmodel toepassen in 5 stappen
• Vijfkrachtenmodel voorbeeld (volledig uitgewerkt)
• Bestaat er een zesde kracht?
• Kritiek en beperkingen
• 6 veelgemaakte fouten
• Veelgestelde vragen

Wat is het vijfkrachtenmodel van Porter?

Het vijfkrachtenmodel (in het Engels: Porter’s Five Forces) is ontwikkeld door Michael Porter, hoogleraar aan de Harvard Business School. Hij beschreef het model voor het eerst in 1979 in het artikel How Competitive Forces Shape Strategy in de Harvard Business Review. In 2008 publiceerde hij een uitgebreide update: The Five Competitive Forces That Shape Strategy.

Het kernidee van Porter: concurrentie is breder dan alleen je directe concurrenten. Ook leveranciers, klanten, mogelijke nieuwkomers en vervangende producten bepalen hoeveel winst er in een markt te verdienen valt. Volgens het Institute for Strategy and Competitiveness van Harvard zijn de structuur van de bedrijfstak en de positie van een bedrijf daarbinnen samen de twee basisoorzaken van winstgevendheid.

Waar past het vijfkrachtenmodel in je analyse?

In een marketingplan of strategisch plan kijk je naar drie niveaus. Het vijfkrachtenmodel hoort bij het middelste niveau: de meso-omgeving, oftewel de bedrijfstak.

De uitkomsten van alle drie komen samen in de SWOT-analyse. Een overzicht van andere modellen voor de externe omgeving vind je in mijn artikel over de beste externe analyse modellen.

De 5 krachten uitgelegd met praktijkvoorbeelden

Bij elke kracht beoordeel je of hij laag, gemiddeld of hoog is. Onthoud één regel: hoe hoger de kracht, hoe minder winst er voor bedrijven in de bedrijfstak overblijft.

1. Dreiging van nieuwe toetreders

Hoe makkelijk kan een nieuw bedrijf de markt betreden? Nieuwkomers brengen extra aanbod mee en zetten prijzen onder druk. Daarom begrenst deze dreiging de winst van de hele bedrijfstak. De dreiging is laag als er hoge toetredingsdrempels zijn, zoals:

• Grote investeringen (machines, gebouwen, netwerken);
• Schaalvoordelen van gevestigde bedrijven;
• Sterke merken en klantloyaliteit;
• Moeilijke toegang tot distributiekanalen;
• Vergunningen, wetgeving of patenten.

Praktijkvoorbeeld (laag): in Nederland zijn er drie landelijke mobiele netwerken: KPN, VodafoneZiggo en Odido. Wie een vierde netwerk wil beginnen, moet frequenties verwerven via een veiling van de overheid en miljarden investeren in zendmasten. Die drempel is zo hoog dat nieuwe netwerken vrijwel niet ontstaan.

Praktijkvoorbeeld (hoog): een webshop in kleding starten kan binnen een week met een paar honderd euro. Daardoor komen er voortdurend nieuwe concurrenten bij.

2. Macht van leveranciers

Hoeveel invloed hebben leveranciers op prijs en voorwaarden? Machtige leveranciers kunnen hogere prijzen vragen, waardoor de winst van hun klanten daalt. Leveranciersmacht is hoog als:

• Er maar weinig leveranciers zijn;
• Het product uniek of moeilijk te vervangen is;
• Overstappen naar een andere leverancier duur of tijdrovend is;
• De leverancier zelf de markt op kan gaan (voorwaartse integratie).

Praktijkvoorbeeld (hoog): ASML uit Veldhoven is wereldwijd de enige fabrikant van EUV-lithografiemachines, die nodig zijn om de meest geavanceerde chips te maken. Chipfabrikanten kunnen nergens anders terecht. Dat geeft ASML een zeer sterke onderhandelingspositie.

Praktijkvoorbeeld (laag): een bakkerij koopt meel, suiker en boter. Er zijn veel groothandels die vergelijkbare producten leveren, dus de bakker kan makkelijk overstappen.

3. Macht van afnemers

Hoeveel invloed hebben klanten op de prijs? Machtige afnemers dwingen lagere prijzen of meer service af. Afnemersmacht is hoog als:

• Er weinig, maar grote afnemers zijn;
• Het product standaard is en weinig verschilt van concurrenten;
• Overstappen goedkoop en makkelijk is;
• Klanten prijzen makkelijk kunnen vergelijken.

Praktijkvoorbeeld (hoog, zakelijk): grote supermarktketens zoals Albert Heijn en Jumbo kopen enorme volumes in. Een kleine producent van bijvoorbeeld sauzen is voor zijn omzet afhankelijk van een plek in hun schappen en heeft weinig ruimte om te onderhandelen. Meer over onderhandelingskracht lees je in mijn artikel over sales onderhandelingen.

Praktijkvoorbeeld (hoog, consument): energie is voor de consument een standaardproduct. Via vergelijkingssites zie je in een paar minuten wie het goedkoopst is, en overstappen is eenvoudig. Energieleveranciers moeten daardoor scherp concurreren op prijs.

4. Dreiging van substituten

Een substituut is een ander product dat dezelfde behoefte vervult. Het verschil met een concurrent is belangrijk:

• Concurrent: hetzelfde soort product. Netflix en Videoland zijn concurrenten.
• Substituut: een ander product voor dezelfde behoefte. Voor een avondje ontspanning zijn gamen, een boek lezen of naar de bioscoop gaan substituten van streaming.

De dreiging van substituten is hoog als het alternatief een aantrekkelijke prijs-kwaliteitverhouding biedt en de klant er makkelijk naar kan overstappen.

Praktijkvoorbeeld: voor een zakenreis van Amsterdam naar Brussel is de trein een substituut voor het vliegtuig. En videobellen is een substituut voor de hele zakenreis. Airlines concurreren dus niet alleen met elkaar, maar ook met de trein en met Teams.

5. Concurrentie tussen bestaande spelers

Dit is de kracht waar de meeste mensen aan denken: hoe fel is de strijd tussen de huidige bedrijven? Hevige concurrentie leidt tot prijsoorlogen en hoge marketingkosten. De rivaliteit is hoog als:

• Er veel concurrenten zijn van ongeveer gelijke grootte;
• De markt langzaam groeit, zodat groei alleen ten koste van anderen kan;
• De vaste kosten hoog zijn, wat prijsverlagingen aantrekkelijk maakt;
• Uittreden duur is (hoge uittredingsbarrières);
• Producten weinig van elkaar verschillen.

Praktijkvoorbeeld: budgetsportscholen bieden vrijwel hetzelfde: apparaten, groepslessen en ruime openingstijden. Ze hebben hoge vaste kosten (huur, apparatuur) en klanten letten sterk op de prijs. Het gevolg: scherpe acties en lage maandprijzen.

Alle vijf de krachten samen: de luchtvaart

Porter noemt de commerciële luchtvaart zelf als voorbeeld van een van de minst winstgevende bedrijfstakken, juist omdat alle vijf de krachten er sterk zijn. Airlines concurreren fel op prijs, reizigers kiezen via vergelijkingssites de goedkoopste vlucht, vliegtuigbouwers en luchthavens hebben veel macht, prijsvechters betreden steeds nieuwe routes en de trein en videobellen zijn substituten. Dat verklaart waarom vliegen veel omzet oplevert, maar relatief weinig winst.

Overzicht: wanneer is een kracht hoog of laag?

Het vijfkrachtenmodel toepassen in 5 stappen

Moet je het model gebruiken voor een schoolopdracht, stage of scriptie? Volg dan deze stappen.

Stap 1: baken de bedrijfstak af

Dit is de belangrijkste en meest onderschatte stap. Is de bedrijfstak horeca, restaurants of pizzeria’s in Utrecht? Hoe je dit kiest, verandert alle uitkomsten. Kies het niveau waarop klanten echt tussen aanbieders kiezen, en noteer je afbakening bovenaan je analyse.

Stap 2: verzamel informatie per kracht

Onderbouw elke kracht met bronnen, niet met een gevoel. Handige bronnen voor Nederland:

• CBS StatLine: cijfers over omzet, aantallen bedrijven en consumentengedrag per sector.
• KVK: informatie over ondernemen en aantallen bedrijven per branche.
• Autoriteit Consument & Markt (ACM): onderzoeken naar concurrentie in specifieke markten, zoals telecom en energie.
• Jaarverslagen van grote bedrijven in de branche en publicaties van brancheverenigingen.
• Eigen onderzoek: gesprekken met klanten, leveranciers of je opdrachtgever.

Stap 3: beoordeel elke kracht

Geef elke kracht een score: laag, gemiddeld of hoog (of een cijfer van 1 tot 5). Zet er altijd twee of drie argumenten bij. Een score zonder onderbouwing levert op school weinig punten op en in de praktijk weinig inzicht.

Stap 4: trek een conclusie over de bedrijfstak

Kijk naar het totaalbeeld. Zijn de meeste krachten hoog? Dan is de bedrijfstak weinig aantrekkelijk en moet een bedrijf zich sterk onderscheiden om winst te maken. Zijn ze laag? Dan is er veel winstpotentieel, wat vaak juist nieuwkomers aantrekt.

Stap 5: vertaal de uitkomsten naar kansen en bedreigingen

Een hoge kracht is meestal een bedreiging, een lage kracht vaak een kans. Deze neem je op in je SWOT-analyse, samen met de uitkomsten van de DESTEP en de concurrentieanalyse.

Vijfkrachtenmodel voorbeeld (volledig uitgewerkt)

In mijn artikel over de SWOT-analyse gebruikte ik PadelHub als voorbeeld: een fictief, zelfstandig padelcentrum met zes overdekte banen in een middelgrote Nederlandse stad. Hieronder zie je het vijfkrachtenmodel dat de basis vormt voor de kansen en bedreigingen in die SWOT.

Afbakening: overdekte padelcentra voor recreatieve spelers in de eigen regio.

Conclusie: de padelmarkt groeit, maar het winstpotentieel staat onder druk door nieuwe toetreders en felle concurrentie. Concurreren op prijs is voor PadelHub geen goede strategie. Het bedrijf moet zich onderscheiden, bijvoorbeeld met zijn sterke community en zakelijke arrangementen. In de SWOT-analyse komen deze uitkomsten terug als bedreigingen: nieuwe padelhallen (B1), stijgende energiekosten (B2), het afzwakken van de hype (B3) en tennisclubs met eigen banen (B4).

Bestaat er een zesde kracht?

In zijn update uit 2008 benadrukt Porter dat er factoren zijn die de concurrentie beïnvloeden, maar geen zelfstandige kracht zijn. Ze werken via de vijf krachten. Het gaat om:

• De groei van de markt;
• Technologie en innovatie;
• De overheid (wetten, regels en subsidies);
• Complementaire producten: producten die samen worden gebruikt, zoals een spelcomputer en games.

Toch kom je in lesmateriaal soms een zesde kracht tegen. Meestal worden daarmee de complementaire producten bedoeld (dit idee werd in de jaren negentig populair), en soms de overheid. Werk je voor school met een zesde kracht? Kijk dan in je lesmateriaal welke variant je docent bedoelt.

Kritiek en beperkingen van het vijfkrachtenmodel

Het model is waardevol, maar niet perfect. Noem deze punten gerust in je verantwoording, dat laat zien dat je kritisch nadenkt:

• Het is een momentopname. Markten veranderen voortdurend. Porter zegt zelf ook dat de structuur van een bedrijfstak dynamisch is. Herhaal de analyse dus regelmatig.
• Samenwerking is onderbelicht. Het model gaat uit van strijd, terwijl bedrijven ook samenwerken in ketens en partnerships.
• Platforms passen er lastig in. Bij bedrijven als Bol of Thuisbezorgd is soms moeilijk te zeggen wie leverancier, klant of concurrent is.
• Het is alleen extern. Het model zegt niets over de sterktes en zwaktes van het bedrijf zelf. Combineer het daarom altijd met een interne analyse.

6 veelgemaakte fouten bij het vijfkrachtenmodel

1. De bedrijfstak te breed of te smal afbakenen. Met voeding als bedrijfstak wordt je analyse vaag; met één straat mis je de echte concurrentie.
2. Substituten en concurrenten verwarren. Een ander merk van hetzelfde product is een concurrent, geen substituut.
3. Alleen beschrijven, niet beoordelen. Elke kracht heeft een score en een conclusie nodig.
4. Vanuit één bedrijf kijken. Het model analyseert de hele bedrijfstak. De positie van jouw bedrijf komt pas daarna, in de SWOT.
5. Geen of verouderde bronnen. Gebruik actuele cijfers van bijvoorbeeld CBS, KVK of brancheverenigingen.
6. Stoppen na het model. De analyse is pas nuttig als je de uitkomsten vertaalt naar kansen, bedreigingen en een strategie.

Vijfkrachtenmodel, DESTEP en SWOT: het verschil

Veelgestelde vragen over het vijfkrachtenmodel

Wat zijn de vijf krachten van Porter?

De vijf krachten zijn: de dreiging van nieuwe toetreders, de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de dreiging van substituten en de concurrentie tussen bestaande spelers. Samen bepalen ze hoe aantrekkelijk en winstgevend een bedrijfstak is.

Is het vijfkrachtenmodel een macro- of meso-analyse?

Het vijfkrachtenmodel is een meso-analyse: je onderzoekt de bedrijfstak waarin een organisatie actief is. Voor de macro-omgeving gebruik je de DESTEP-analyse.

Wat is het verschil tussen een substituut en een concurrent?

Een concurrent biedt hetzelfde soort product aan, zoals twee merken cola. Een substituut is een ander product dat dezelfde behoefte vervult, zoals water of thee in plaats van cola.

Betekent een hoge kracht iets goeds of iets slechts?

Voor de bedrijven in de bedrijfstak betekent een hoge kracht iets slechts: er blijft minder winst over. Een hoge kracht is daarom meestal een bedreiging in de SWOT-analyse.

Wat is de zesde kracht van Porter?

Porter zelf houdt het bij vijf krachten. In lesmateriaal wordt als zesde kracht meestal de invloed van complementaire producten genoemd, en soms de overheid. Porter ziet die als factoren die via de vijf krachten werken.

Kun je het vijfkrachtenmodel gebruiken voor een klein bedrijf?

Ja. Juist voor een kleine ondernemer is het nuttig om te zien hoe makkelijk nieuwe concurrenten kunnen toetreden en hoe afhankelijk hij is van leveranciers of grote klanten. Baken de bedrijfstak dan wel regionaal af.

Hoe vaak moet je een vijfkrachtenanalyse maken?

Minimaal bij elk nieuw strategisch plan, en daarnaast als er iets groots verandert in de markt, zoals een nieuwe technologie, nieuwe wetgeving of een grote nieuwe concurrent.

Bronnen

• Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review.
• Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review.
• Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness. The Five Forces.

Succes met jouw vijfkrachtenmodel! Ga daarna verder met de volgende stap: de SWOT-analyse en confrontatiematrix.